Segundo a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), a sinistralidade das operadoras de saúde chegou a 81,9% no primeiro semestre de 2026, uma alta de 0,8 ponto percentual sobre o mesmo período de 2025. O lucro líquido do setor, por sua vez, recuou de R$ 12,9 bilhões para R$ 12,1 bilhões nessa mesma comparação.
Juntos, esses dois números apontam para uma problemática: o custo assistencial está crescendo mais rápido do que a capacidade das operadoras de absorvê-lo com receita, e essa conta, mais cedo ou mais tarde, chega até os serviços próprios.
Diante desse cenário, é natural que hospitais, laboratórios, centros de imagem e serviços de oncologia, TEA ou APS internalizados pelas operadoras entrem na mira da gestão. A reação mais comum é perguntar onde cortar. Mas essa pergunta, sozinha, raramente resolve o problema.
Neste artigo, você vai entender por que só cortar não é a solução e o que deve realmente ser feito para gerar resultado tangível.
Estrutura de ponta não é sinônimo de eficiência
Existe um equívoco recorrente entre gestores de serviços verticalizados de que ter uma estrutura de excelência — prédio moderno, equipamento de última geração, equipe qualificada — já garante, por si só, uma operação eficiente. Mas, na prática, os dois nem sempre andam juntos.
É perfeitamente possível (e mais comum, inclusive) uma operadora manter um serviço tecnicamente impecável e, ainda assim, operar no limite da margem ou no prejuízo, simplesmente porque a estrutura nunca foi pensada em função da eficiência operacional, apenas em função de como o serviço é percebido pelo beneficiário.
Esse mito é perigoso justamente porque tranquiliza. Uma diretoria que olha para um hospital ou laboratório “bonito” tende a supor que o resultado financeiro virá como consequência natural da qualidade da estrutura.
Entretanto, a estrutura resolve a percepção do beneficiário; quem resolve a margem é a gestão do dia a dia — captura de sinergia, dimensionamento correto, processo bem desenhado. São coisas diferentes, e tratá-las como se fossem a mesma coisa é o primeiro passo para um prejuízo que demora a ser percebido.
O problema da estrutura desconectada da demanda real
Outro problema comum que anda junto com o mito da estrutura, é quando a operadora monta um serviço maior, ou diferente, do que a demanda da própria carteira realmente sustenta. Leitos, equipamentos, salas e equipe pensados para um volume de pacientes que, na prática, não aparece. O serviço segue funcionando normalmente, atende, até fatura alguma quantia, mas uma parte da estrutura fica parada, mantendo custo mesmo sem gerar retorno proporcional.
A origem desse problema, na maioria dos casos, não está na operação do dia a dia, mas na decisão da operadora de internalizar um serviço, sem estar acompanhada de planejamento estratégico e um estudo sério de viabilidade de demanda. Essa etapa é, por vezes, negligenciada ou feita de forma superficial.
O efeito colateral aparece meses ou anos depois, na forma de ociosidade estrutural: um serviço tecnicamente bem construído, mas dimensionado sem relação real com a demanda da carteira de beneficiários daquela região. Como a ociosidade não costuma gerar um alarme imediato, ela passa despercebida justamente enquanto é mais barato corrigi-la. Quando finalmente entra no radar da diretoria, já se consolidou como um problema estrutural, e não mais como um ajuste pontual.
Cortar custo não é o mesmo que ser eficiente
Esta é uma das verdades que poucos gestores entendem: cortar custo, isoladamente, não torna uma operação eficiente.
A lógica costuma ser tratada ao contrário do que deveria. Os gestores partem direto para a redução — de equipe, de insumo, de contrato — na esperança de que isso resolva o problema de margem. Porém, o corte de custo sem entendimento do que gera ineficiência tende a resolver o sintoma por um trimestre e devolver o problema no seguinte, muitas vezes agravado por perda de qualidade assistencial.
Na verdade, o que sustenta o resultado no médio prazo é o caminho inverso: primeiro entender o que efetivamente torna a operação eficiente — processo, indicador, prática de mercado — e só então observar o corte de custo aparecer como consequência natural desse processo, não como ponto de partida dele.
Operadoras que buscam constantemente as melhores práticas de mercado desenvolvem, quase como efeito colateral, um olhar de eficiência que reduz custo de forma sustentável. As que partem direto para o corte, geralmente, não.
Por onde começar, mesmo sem orçamento para contratar
A boa notícia é que o primeiro movimento não exige investimento algum — apenas disposição para olhar com honestidade para fora da própria operação. Um gestor que queira agir hoje mesmo pode começar por um exercício simples de benchmarking, comparando sua operação com o que os melhores hospitais, laboratórios e serviços de imagem do mercado vêm fazendo para sustentar margem.
Na prática, esse diagnóstico inicial costuma passar por alguns pontos concretos:
- Comparação de indicadores operacionais e econômicos com referências de mercado para entender onde o próprio número está em relação ao setor
- Mapeamento de ociosidade real de estrutura e equipe, cruzando capacidade instalada com demanda efetiva da carteira
- Revisão de processos assistenciais à luz de protocolos e linhas de cuidado já validados no mercado, e não apenas dos processos internos consolidados
- Identificação de sinergias entre os serviços verticalizados, em vez de tratá-los como unidades isoladas de custo
Nenhum desses pontos depende de consultoria externa para começar, mas de tempo dedicado e de foco executivo genuíno no serviço.
Indicadores: não basta só acompanhar, é preciso comparar
Praticamente toda operadora com serviço próprio já acompanha algum tipo de indicador — financeiro, assistencial, operacional. Por isso, o problema não costuma estar na ausência de indicadores, mas na falta de referência externa diante deles.
Um exemplo simples ilustra o problema: imagine um laboratório com custo estável nos últimos 12 meses, sempre dentro do orçamento previsto. Para quem só olha a própria série histórica, isso parece controle. Mas se o benchmark de mercado mostra que laboratórios de porte semelhante operam com 15% menos custo por exame — com os mesmos processos, protocolos e nível de qualidade —, essa “estabilidade” na verdade escondia uma ineficiência que já foi resolvida em outro lugar há anos.
É essa comparação que falta na maioria das operadoras: elas medem, mas não comparam. E sem esse ponto de referência externo, não existe forma de saber se um número “bom” é realmente bom, ou apenas o melhor resultado possível dentro de um processo que já nasceu ineficiente.
Gestão financeira e assistencial andam lado a lado
A eficiência de um serviço próprio não se resolve apenas na planilha financeira, ela também nasce dentro do consultório, do centro cirúrgico e do fluxo de atendimento, por exemplo.
A implantação de linhas de cuidado e protocolos assistenciais, o que se costuma chamar de governança clínica, reduz a variabilidade na forma como cada caso é conduzido. E é essa variabilidade, mais do que qualquer contrato mal negociado, que costuma estar por trás de boa parte do desperdício em um serviço próprio.
É por essa razão que qualquer projeto sério de reestruturação de serviço verticalizado precisa unir, desde o início, análise econômica e análise assistencial. Tratar as duas frentes separadamente é um erro comum: a área financeira revisa contrato e insumo, a área assistencial revisa protocolo, e nenhuma das duas conversas com a outra. Quando essa integração acontece, o resultado também costuma ser mais consistente e mais duradouro do que qualquer corte isolado de custo.
Para onde essa gestão está caminhando
Nos últimos anos, com o aumento da sinistralidade, a preocupação com os recursos próprios passou a ter um espaço maior.
Análise de dados e inteligência artificial entram nesse movimento como ferramentas que trazem mais agilidade e assertividade à tomada de decisão. Mas há um ponto que nenhuma tecnologia substitui: entender a estruturação específica de cada operadora, cada serviço, cada carteira, cada região e cada município.
A saúde suplementar não é um setor homogêneo, e a receita que funciona para uma operadora de grande porte em uma capital pode não fazer sentido para uma operadora regional de médio porte. Dados e IA ajudam a enxergar padrões, mas a leitura de contexto local continua sendo insubstituível.
O que o líder de serviço próprio precisa saber
Resumindo essa reflexão em orientações práticas: trate seu serviço verticalizado como um serviço de mercado. Meça-o pela eficiência que ele entrega no dia a dia, não apenas pelo resultado financeiro que promete trazer no papel.
Para uma operadora, possuir um hospital, laboratório ou centro de imagem próprio representa a oportunidade de se tornar referência em atendimento, em qualidade assistencial e em custo, diante de toda a sua rede credenciada de terceiros. Essa referência, no entanto, só se sustenta quando a eficiência vem antes do corte, e não depois dele.
