Quem assumiria a condução da sua cooperativa se uma das principais lideranças precisasse deixar o cargo amanhã?
A pergunta pode parecer hipotética, mas, em organizações complexas como as cooperativas médicas, a sucessão precisa estar no planejamento institucional e na estratégia de longo prazo. Mais do que substituir dirigentes, trata-se de preparar a cooperativa para renovar suas lideranças, preservar conhecimentos e garantir continuidade.
Esse desafio ganha ainda mais relevância diante das transformações do cooperativismo, que exigem novas competências e perspectivas de liderança. Que tipo de liderança as cooperativas precisarão nos próximos anos?
A Faculdade Unimed aborda esse cenário no artigo O futuro do cooperativismo, que apresenta cinco tendências para a gestão das cooperativas até 2030, incluindo a renovação das lideranças.
Sucessão de dirigentes: uma pauta de continuidade e sustentabilidade
A sucessão não se resume à substituição de pessoas ou ao preenchimento de posições de liderança. É um processo que envolve identificar necessidades, reconhecer potenciais, desenvolver competências e criar mecanismos para a transferência de conhecimento entre diferentes gerações de cooperados.
Quando esse processo só é discutido diante da saída de um dirigente, a cooperativa pode ter pouco tempo para identificar e preparar pessoas para assumir responsabilidades estratégicas. A consequência pode ser uma sucessão conduzida de maneira circunstancial, sem o planejamento necessário.
Planejar a sucessão com antecedência, contribui para preservar o conhecimento institucional, reduzir riscos de descontinuidade e preparar a organização para os desafios futuros.
Isso significa olhar para a sucessão não como uma ação pontual, mas como parte de uma estratégia de sustentabilidade e perenidade da cooperativa.
Quais os riscos de uma sucessão não planejada?
O desafio de preparar sucessores, no entanto, não é exclusivo das cooperativas. Um estudo realizado pela Stanford Graduate School of Business, com mais de 140 CEOs e membros de conselhos de empresas públicas e privadas da América do Norte, mostrou que mais da metade das organizações pesquisadas não conseguia indicar imediatamente quem assumiria o cargo de CEO caso o atual ocupante ficasse incapacitado.
O levantamento também revelou uma diferença significativa entre reconhecer a necessidade e estar efetivamente preparado para ela: 69% dos participantes consideravam que um sucessor deveria estar pronto para assumir imediatamente, mas apenas 54% afirmavam estar preparando alguém para essa posição.
Embora o contexto empresarial analisado pelo estudo seja diferente da realidade de uma cooperativa médica, o dado evidencia um desafio que atravessa diferentes modelos de organização: reconhecer a importância da sucessão não significa, necessariamente, estar preparado para ela.
Nas cooperativas médicas, essa lacuna pode assumir contornos ainda mais específicos, considerando a complexidade da gestão, as particularidades do modelo cooperativista e o fato de que os dirigentes são, em sua essência, médicos cooperados.
Como definir o perfil das futuras lideranças da cooperativa
Não existe um modelo único de sucessão que possa ser aplicado indistintamente a todas as cooperativas.
O perfil de liderança necessário pode variar de acordo com o porte da organização, a região de atuação, o número e o perfil dos cooperados, a estrutura organizacional, a quantidade de vidas e a complexidade da operação, especialmente quando a cooperativa também atua como operadora de planos de saúde.
Por isso, antes de pensar em nomes, é necessário compreender a realidade da própria cooperativa.
Esse diagnóstico pode ajudar a identificar:
- quais cargos e funções são críticos para a organização;
- onde existe concentração de conhecimento;
- quais pessoas ou posições representam maior dependência institucional;
- quais competências já estão presentes no quadro de cooperados;
- quais competências serão necessárias diante dos desafios futuros;
- e qual é o nível de maturidade da cooperativa em relação à sucessão.
A partir dessas informações, a organização pode definir o perfil de liderança necessário para cada posição e estabelecer critérios para identificação e desenvolvimento de potenciais sucessores.
Essa etapa também contribui para tornar o processo mais transparente e menos dependente de decisões improvisadas ou personalistas.
Como preparar os futuros dirigentes?
Identificar potenciais lideranças é apenas uma parte do processo. O próximo passo é criar oportunidades concretas para que essas pessoas se desenvolvam.
A formação pode envolver conhecimentos relacionados a:
- cooperativismo e normas internas;
- governança;
- gestão e estratégia;
- finanças;
- saúde suplementar;
- compliance e gestão de riscos;
- inovação e ESG;
- liderança e gestão de equipes;
- comunicação;
- tomada de decisão e gestão de conflitos.
Porém, só o conhecimento teórico não é suficiente.
Para que um futuro dirigente compreenda a complexidade da organização, é importante que ele também tenha contato com a realidade da cooperativa e com os desafios enfrentados por suas lideranças.
A preparação pode combinar formação teórica e experiências práticas, como mentorias com dirigentes experientes, participação em comitês e projetos estratégicos e acompanhamento da atuação de lideranças em espaços de trocas estruturados.
Ou seja, preparar uma liderança envolve conhecimento, mas também vivência. E é importante diferenciar desenvolvimento de sucessão de uma escolha antecipada. O processo sucessório não determina quem será o próximo dirigente. A eleição continua sendo uma atribuição do corpo de cooperados.
O papel da sucessão é preparar pessoas que possam estar mais capacitadas para participar desse processo quando chegar o momento.
Renovar sem perder a experiência
Um dos maiores desafios da sucessão é encontrar o equilíbrio entre renovação e preservação do conhecimento acumulado.
Dirigentes que estão há anos à frente da cooperativa carregam experiências que nem sempre estão registradas em documentos ou procedimentos. São aprendizados construídos a partir de decisões, desafios, mudanças no mercado e momentos importantes da história da organização.
Por isso, como esclarece a Dra. Sabrina Colares, Assessora Jurídico-educacional da Faculdade Unimed, renovar a liderança não precisa significar romper com aquilo que foi construído.
A sucessão pode criar espaços para que diferentes gerações de cooperados convivam, compartilhem experiências e construam juntas a continuidade da cooperativa.
A preparação envolve transformar a experiência dos dirigentes atuais em conhecimento para as próximas gerações. Ao mesmo tempo, a chegada de novas lideranças pode contribuir com novas perspectivas, competências e formas de enxergar os desafios da organização.
Assim, a sucessão deixa de ser uma escolha entre experiência e renovação e passa a ser uma oportunidade de conectar as duas.
Sucessão é um ciclo contínuo de governança
Para que produza resultados consistentes, o planejamento sucessório precisa ser acompanhado ao longo do tempo.
No Programa de Sucessão Cooperativista, desenvolvido pela Faculdade Unimed, esse processo é estruturado em quatro grandes etapas:
1. Diagnóstico
Conhecer a cooperativa, sua estrutura, seus cargos críticos, os riscos sucessórios e as competências existentes no quadro de cooperados.
2. Planejamento
Definir os perfis de liderança necessários, competências esperadas, critérios de elegibilidade e desenvolvimento e responsabilidades pela condução do processo.
3. Formação
Construir planos coletivos e individuais de sucessão, combinando capacitação com experiências práticas, mentorias e vivências dentro da própria cooperativa.
4. Monitoramento
Acompanhar o desenvolvimento das potenciais lideranças, avaliar competências, revisar o mapa sucessório e atualizar o planejamento de acordo com as transformações da cooperativa.
Esse acompanhamento é fundamental porque a organização também muda. Seus desafios estratégicos, sua estrutura e as competências necessárias para liderá-la podem se transformar ao longo do tempo.
Por isso, um planejamento sucessório não deve ser tratado como um projeto com começo e fim, mas como um ciclo contínuo de desenvolvimento e governança.
Preparar hoje as lideranças que conduzirão a cooperativa amanhã
Uma cooperativa preparada para o futuro não espera surgir uma necessidade de substituição para começar a pensar em quem poderá assumir uma posição de liderança.
Ela conhece seus riscos, identifica potenciais, desenvolve competências, promove a transferência de conhecimento e acompanha continuamente a formação de novas lideranças.
Como a sua cooperativa se posiciona? Ela está se preparando?
A Faculdade Unimed pode atuar como parceira estratégica das cooperativas, apoiando a construção de um planejamento sucessório alinhado à realidade e aos objetivos de cada organização. Conheça o Programa de Sucessão de Cooperativismo!
