A verticalização na saúde suplementar é uma forte estratégia para ampliar o controle sobre a assistência, fortalecer a experiência do beneficiário e reduzir a exposição à sinistralidade gerada pela rede credenciada.
Segundo Gustavo Araújo, assessor em Gestão de Recursos Próprios da Faculdade Unimed, “verticalizar visa ter serviços próprios mais eficientes do que a rede credenciada, capazes de contribuir com o crescimento da carteira. Para isso, a operadora que verticaliza não precisa ser melhor que a rede prestadora, ela precisa ser mais eficiente”.
Mas, afinal, o que significa eficiência em recursos próprios? E quais são os principais desafios enfrentados pelas operadoras para aumentar essa eficiência?
Eficiência em recursos próprios é a capacidade de uma operadora de saúde extrair o máximo de valor assistencial e financeiro de hospitais, clínicas e laboratórios próprios, equilibrando qualidade do cuidado, produtividade operacional e sustentabilidade econômica.
Nesse cenário, de acordo com Gustavo, três desafios aparecem de forma recorrente entre operadoras que buscam apoio especializado para destravar eficiência:
- Gestão de parceiros estratégicos;
- Fortalecimento da governança clínica assistencial;
- Dimensionamento adequado das equipes.
A seguir, entendemos por que esses três fatores exercem impacto direto sobre os resultados dos serviços próprios e quais práticas podem contribuir para uma gestão mais eficiente, desde a relação com fornecedores críticos ao engajamento das lideranças assistenciais.
Desafio 1 – Como gerir parceiros estratégicos para reduzir custos na rede própria?
A rede própria raramente opera sozinha. Mesmo operadoras com alto grau de verticalização dependem de parceiros para complementar sua capacidade assistencial, sejam prestadores adicionais, fornecedores de insumos, laboratórios de apoio ou serviços terceirizados.
A eficiência nesse pilar exige superar a antiga visão puramente transacional de compras e migrar para uma gestão de parceiros estratégicos. Quando a relação com o fornecedor é baseada apenas na barganha pelo menor preço unitário, criam-se gargalos invisíveis, como rupturas de estoque, glosas e dependência de fornecedores sem plano de contingência.
São práticas para uma gestão eficiente de fornecedores e cadeia de suprimentos (supply chain):
Ciclo contínuo de governança de fornecedores
Implementar critérios objetivos de seleção, voltados para qualidade e capacidade técnica; definir e acompanhar indicadores de performance; e manter contratos atualizados, acompanhando a evolução da operadora e do mercado.
Alinhamento de Acordos de Nível de Serviço (SLAs)
Estabelecer contratos com metas claras de pontualidade, qualidade e conformidade. Fornecedores críticos devem ser integrados à rotina da operadora, com responsabilidades bem definidas para garantir que a operação assistencial nunca sofra interrupções.
Previsibilidade e integração de dados na cadeia de suprimentos
Utilizar tecnologia para conectar as necessidades da ponta assistencial ao planejamento de compras. Ao cruzar histórico de atendimentos e previsão de demandas com o estoque, a operadora evita tanto a ruptura de insumos essenciais quanto o excesso de capital imobilizado.
Modelos contratuais baseados em valor
Desenhar acordos em que os parceiros também se responsabilizem pela performance e pelos resultados dos insumos fornecidos. Modelos de compartilhamento de risco (risk-sharing) alinham os incentivos financeiros do fornecedor ao desfecho clínico do paciente, transformando custos variáveis em resultados previsíveis.
Desafio 2 – Governança clínica: a base para reduzir variabilidade e aumentar qualidade assistencial
Enquanto a gestão de parceiros garante os insumos e a infraestrutura certos, é a governança clínica que assegura como esses recursos são efetivamente utilizados na ponta assistencial. Ela é o conjunto de processos, protocolos e indicadores que orientam a tomada de decisão clínica dentro da operação própria.
Sem governança clínica estruturada, cada médico, unidade ou equipe passa a operar com critérios próprios, dificultando o controle de custos e de qualidade. O resultado é variabilidade assistencial, retrabalho, glosas e riscos para o paciente — mesmo quando a cadeia de suprimentos funciona bem.
São práticas para fortalecer a governança clínica e os desfechos assistenciais:
Protocolos clínicos padronizados
Definir diretrizes baseadas em evidências para as principais linhas de cuidado e patologias de maior volume, custo ou complexidade na rede própria, reduzindo a variabilidade de condutas e orientando decisões clínicas com mais segurança e previsibilidade.
Auditoria clínica contínua
Acompanhar de perto a aderência aos protocolos e identificar desvios antes que se tornem problemas recorrentes. A auditoria não deve ser apenas retrospectiva e punitiva, mas também preventiva e educativa.
Indicadores de qualidade e desfecho clínico
Monitorar resultados como taxa de reinternação, tempo de permanência (length of stay — LOS) e eventos adversos, não apenas para fins regulatórios, mas como ferramenta de gestão. Indicadores com foco em valor — e não em volume — revelam onde a operação precisa de ajustes.
Comitês multidisciplinares de governança
Reunir lideranças médicas, de enfermagem e de gestão para discutir casos complexos, revisar protocolos e alinhar decisões estratégicas com a prática clínica do dia a dia.
Desafio 3 – Dimensionamento de equipes: como equilibrar custo e capacidade assistencial?
Parceiros bem geridos e protocolos clínicos sólidos só geram eficiência se houver gente suficiente e preparada para executá-los. O capital humano é, ao mesmo tempo, o maior ativo de um recurso próprio e uma das suas maiores linhas de custo operacional.
As pessoas que sustentam a operação no dia a dia são o elo entre os parceiros estratégicos, os protocolos de governança clínica e o resultado final entregue ao beneficiário. Por isso, encontrar o ponto de equilíbrio no dimensionamento e no desenvolvimento das equipes assistenciais e administrativas é essencial para garantir a eficiência.
Equipes mal dimensionadas comprometem qualquer esforço de eficiência. Quadros enxutos demais geram sobrecarga, queda na qualidade assistencial e turnover elevado. Quadros superdimensionados elevam custos sem gerar ganho proporcional de capacidade ou qualidade.
São práticas para dimensionar e desenvolver equipes com eficiência:
Dimensionamento baseado em dados assistenciais
Utilizar metodologias e ferramentas de mensuração que considerem a complexidade real e o perfil de gravidade dos pacientes atendidos, e não apenas o número de leitos ou de consultas. Dados históricos e preditivos permitem ajustar as escalas de profissionais de acordo com a flutuação real da demanda.
Plano de capacitação contínua
Investir no desenvolvimento técnico e comportamental das equipes, alinhando competências aos protocolos clínicos e às metas de eficiência da operação. Além de reduzir a dependência de profissionais específicos, equipes capacitadas tomam decisões mais rápidas, cometem menos erros de processo e aumentam a resolutividade do atendimento.
Gestão de turnover e retenção
Monitorar indicadores de rotatividade, identificar suas causas e implementar políticas que valorizem o desempenho e a permanência. A alta rotatividade gera custos recorrentes de rescisão e contratação, além de quebrar a continuidade assistencial.
Engajamento das lideranças assistenciais na gestão
Envolver gestores assistenciais e administrativos nas metas de eficiência da operadora. Quando as lideranças da ponta compreendem o impacto financeiro de suas decisões, elas se tornam coautoras da sustentabilidade do recurso próprio, facilitando a adesão de toda a equipe.
Eficiência em recursos próprios é resultado de uma gestão integrada
Aumentar a eficiência dos recursos próprios não depende de uma única ação isolada, mas da capacidade de conectar de forma harmônica a gestão de parceiros, a governança clínica e o dimensionamento das pessoas.
Por que esses três pilares precisam ser geridos de forma integrada?
Nenhum desses pilares se sustenta sozinho: não há protocolo clínico eficiente sem os insumos corretos do parceiro estratégico, assim como a melhor cadeia de suprimentos perde valor se a equipe de ponta não estiver adequadamente dimensionada e engajada.
Portanto, tratá-los como parte de uma mesma engrenagem e geri-los de forma contínua, orientada por dados e focada em valor é o que cria as condições para que a operadora extraia o máximo potencial da sua estratégia de verticalização.
O resultado final é um modelo de negócios resiliente, com controle sobre a assistência e melhor experiência, qualidade e segurança para o beneficiário, com o rigor econômico que o mercado de saúde suplementar exige para um crescimento sustentável no longo prazo.
